Роберт Ирвин. Перемены: Невозможное. Почему компании часто не проходят рубикон перемен

В поисках иллюстраций к практике перемен мне не раз приходилось обращаться к опыту тех, кто мне отнюдь не симпатичен. «Ничего личного» означает в таких случаях «если ты что-то делаешь действительно хорошо, то бог с ними, с моими личными вкусами»…

Так уж повелось в нашей профессии, что истинные лидеры перемен редко бывают милыми и эффективными одновременно. Даже самый обаятельный импрувер, пришедший в компанию под звуки фанфар, становится ненавистным сразу же, как только заденет болевые точки организации, выявит деструктивность убеждений управляющих, сделает очевидной для всех степень «готовности компании к переменам». Если вы наблюдаете за процессами со стороны и видите, что отношение к импруверу не меняется, будьте уверены – собственно перемены ещё не начались. Возможно они и не начнутся, так как подменять изменения разговорами о них компании прекрасно научились.

Прибегнем к методу «обучение на аналогах» и в поисках ответов для Больших компаний обратимся к опыту Маленьких. Конечно же, ваша фабрика или торгово-промышленный холдинг не ресторан (малый бизнес – он же про предпринимательство, а большой – уже про менеджмент). Но, во-первых, маленькими когда-то были все, и кое-кто, став большим, не расстался со своими прежними представлениями. А во-вторых, имеются и прямые аналогии: и там и здесь собственники находятся у руля оперативного управления; и там и здесь мы хотим не только выживать или удовлетворять потребителя, но и зарабатывать; и там и здесь… стоп, стоп, стоп! Мы говорим не о широте возможных аналогий, а исключительно о переменах. И вот как раз на этом примере из жизни Маленьких я покажу, почему Большие компании часто не проходят рубикон перемен.

На этом фото Роберт Ирвин… С интересом наблюдая за тем, как щёлкают антикризисные кейсы шеф Гордон Рамзи (тоже британец, но шотландского происхождения) или Антонино Каннаваччуоло (итальянец), или как вытаскивает из глубокой дыры отели Алекс Полицци (англичанка итальянского происхождения), или протягивает руку «строительной помощи» гибнущим малым бизнесам Америки мой любимец Чарли Фраттини (американец с итальянскими корнями), я полагала, что когда-нибудь процитирую кого-нибудь из них. Не подумайте только – я ничего не имею против ирландского темперамента шефа Ирвина, как раз наоборот, но мой профессиональный, «набитый глаз» так и не смог в него влюбиться.

Готовя ссылки к данному материалу, я по ходу дела нашла ответы на мои сомнения. Но как бы ни проштрафился Роберт Ирвин в стремлении создать себе правильный коммерческий имидж, его клиентам на это ровным счётом наплевать.

Видите ли, когда изменения в компании – это вопрос жизни и смерти, то промахи специалиста вдруг становятся неважны, а его сертификаты – «фиговыми листами» соответствующего назначения. Выбор делают не кошельком или понятиями, а сердцем. Оно и раньше было умнее, да кто же к его шёпоту прислушивался…

Итак, его зовут Ирвин. Роберт Ирвин. Супермен от кулинарии, он нашёл себя, находясь на военной службе. Он не орёт так, как Рамзи, но по части солдафонства может дать фору любому. Его клиенты – владельцы ресторанов (как правило, семейных), которые довели свой бизнес до края. Роберт вызывается вернуть к жизни каждого их них за 2 дня и 10 000 долларов. Причём, внимание!, – не в ходе семинаров, коучинга или консультаций, а в результате проекта изменений, в котором он является соучастником. Это SbA (Support by Action – поддержка действием) в чистом виде, а не какой-нибудь там управленческий консалтинг…

Роберт общается со всеми, кто занят в создании ценности для клиента; обучает на рабочем месте; разбирается с матрицей ответственности; разрешает системный конфликт между руководством и персоналом; мотивирует на победу; проводит ремонт помещения (оздоровление среды обитания) и корпоративных убеждений (культуры); производит приёмку результатов изменений максимальной выборкой клиентов; вносит уточнения; закрепляет новые приёмы ведения дела в документах и клятвах, дабы они не обнулились в будущем, и всё время… называет вещи своими именами.

Он не сдерживает себя, совершая очередной face_of_table. В такие моменты я задаюсь вопросом, а если бы в штате был персональщик?.. Собственник вряд ли бы упустил шанс спрятаться за спину HR-специалиста, внезапно вспомнив, что ему не нравится, когда в офисе кричат или, о боже!, выясняют при подчинённых, где он лично был неправ. Ведь это так нетактично, некультурно, так, якобы, подрывает авторитет лидера… Хотя сторонников ползучих манипулятивных психологических техник в наших HRотделах водится ещё немало, ветераны Change Management знают, что такие изменения или недолговечны, или опасны для психики, или дают позитивные результаты слишком поздно. Я вовсе не агитирую вас за методы Рамзи-Ирвина, этим я хочу подчеркнуть, что перемены – не детские игры в ромашках. Если вы не готовы – идите готовьтесь, если готовы – делайте и не жалуйтесь на царапины. В конце концов, это вам говорил Деминг: «Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью».

Для меня Роберт Ирвин – настоящий «негодяй перемен». Вы можете найти выпуски его шоу «Ресторан: Невозможное» на канале Food Channel и составить собственное мнение.

Этапы его работы с компанией не являются авторскими в том смысле, что сами по себе они традиционны:

1. Получил от заказчика убедительные разъяснения, почему перемены для него так важны, и что по его мнению случится, если их не провести.

2. Осуществил разведку боем, контрольную закупку, ориентировку на местности, добился ясности в картине «как есть».

3. Прояснил для себя список убеждений собственника. Методом «слежения за целью» определил, как коррелируют между собой суждения собственника и реальность.

4. Организовал открытый диалог о проблемах компании между руководством и коллективом.

5. Разработал и презентовал план изменений и целевое видение «как надо».

6. Получил от Заказчика (своего временного работодателя) гарантии, что тот: а) не отступится что бы ни произошло, б) проект будет реализован именно за 2 дня и за $10 000.

7. Предложил улучшения по продукту, провёл обучающий мастеркласс на рабочем месте сотрудников основного бизнес-процесса.

8. Предложил улучшения по «коммерческому предложению», провёл процедуру его акцептации компанией, пошёл реализовывать.

9. Показал (!) владельцу, где он не прав и почему доверять подчинённым стоит.

10. Пересмотрел порядок полномочий и ответственности, закрепил их в договорённостях, поймал несколько раз босса на желании эти договорённости нарушить, выдал «последнее предупреждение».

11. Внёс изменения в основной бизнес-процесс и Цепочку Создания Ценности для клиента.

12. Провёл ремонт помещения, пригласив к этому делу своих коллег (создав фрактальную подструктуру ровно так, как это делаем мы).

13. Провёл контрольный запуск бизнес-процесса по сценарию «как надо».

14. Провёл клиентское тестирование, собрал отзывы, внёс уточнения.

15. Принял самоотчёт Заказчика о том, что он делал и как именно, чего добился, доволен ли он и как намерен поступать в будущем.

Уфф…

И теперь, собственно, то, ради чего всё это писалось.

Два дня. Два дня ада. Кромешного. С головной болью и эмоциями, бьющими через край. Однако вы знаете, что это всего на два дня и знаете, что можете продержаться. Вы просто не успеваете дать волю свои обидкам, так как, «чёрт возьми!, – у нас до ф…а работы!!!»

А теперь вообразите, что эти два дня растягиваются на 3, 6, 12, 18 и т.д. месяцев… Представили?… Попробуйте ещё раз…

Накал страстей несколько ниже, но от этого происходящее не становятся ни более желанным, ни более приятным. Когда закончится ваш проект изменений? А бог его знает! В проектной документации написано, что через Х. А кто может гарантировать, что за это время Х не случится ничего «фатально влияющего на ход проекта»? Вот именно – никто. Вы можете решить для себя, что он завершится тогда, когда у директора по развитию (лидера перемен, SbA-специалиста) закончится бюджет. А если он закончится в полуметре от победы?…

Но сомнения и неуверенности, разъедающие ржавчиной ваши силы, – это ещё полбеды. В этапах процесса преобразований длительностью, говоря образно, больше недели, компании имеют обыкновение вязнуть.

В «кейс-методичке» 2011 года по запуску импрувмента я привожу график трансформации отношения к переменам в компании с течением времени проекта. Как я уже ни раз писала, потенциал компании в деле перемен определяются её способностью проходить точку отрицания. Если компания увязла на подходе к ней, то перехода может не случиться вовсе. Как и на войне обычной, в этой войне компании с самой собой эмоциональные потери опустошают запасы сил, а вот силы сопротивления новому – напротив, крепнут и упражняются в сочинении самых экзотических препятствий.

Итак, враги Больших компаний в деле перемен (кроме непрофессионализма и неразборчивости в выборе специалистов*): 1. Неопределённость 2. Время и. 3. … Неуважение к цифре «6». В поиске этого третьего камня преткновения «наш номер шестой». И это в позитивном смысле.

Нет, он не случайно выделен в перечне этапов красным цветом. В какой-то момент давая слабину, заказчик забывает, что на период проекта он, как это не унизительно, находится в подчинении у Лидера перемен. В антикризисных проектах длительностью 2 дня у Хозяина хватает запала и любопытства это больное для собственного самолюбия безобразие пережить. Он даже не оспаривает право Лидера перемен на face_of_table. Но в длительных проектах соблазн отыграть роли назад слишком велик и его не преминут подпитать HR-психологи. Но помните: как только вы передёрните правила игры, вы обнулите саму игру.

Как видите, в ответе на вопрос, почему компании терпят неудачу в проектах перемен, нет высшей математики. Но вот в мастерстве Лидера перемен, поверьте, она есть. Поэтому всю эту аЦкую кухню мы можем упростить до двух базовых источников успеха и призвать друг друга чтить помеченные выше звёздочкой профессионализм и разборчивость.