Как масштабировать бизнес, не умножая количество ручного управления?

Когда компания планирует вырасти в два раза, первое, что обычно считают, – сколько понадобится новых сотрудников, производственных мощностей, денег, клиентов. Значительно реже считают, сколько новых решений и согласований создаст этот рост, и кто будет их принимать. А это один из главных вопросов масштабирования.

Если сегодня для выпуска ста заказов собственнику и руководителям приходится вручную разбирать двадцать нестандартных ситуаций, то при удвоении бизнеса их может стать сорок. Можно нанять больше людей, добавить руководителей и совещаний, но компания станет не только больше, она станет дороже и сложнее в управлении.

Поэтому важно разделять рост компании и её масштабирование. Бизнес растёт, когда становится больше выручки, клиентов, проектов, сотрудников. А масштабироваться он начинает, когда больший объём уже не требует от управления пропорционально больших усилий.

Соответственно, главный вопрос в масштабировании не «как сделать больше?», а «что в существующем способе работы придётся изменить, чтобы больший объём не требовал пропорционально больше управленческого ресурса?»

Масштабировать нужно не людей, а способ получения результата

Представим компанию, которая открывает второй филиал. В первом многие вопросы годами решались быстро: директор лично знал клиентов, мог зайти к руководителю производства и договориться о переносе заказа, сам согласовать скидку или решить, кем заменить сотрудника в графике. Все рядом, все друг друга знают. Работает.

Появляется второй филиал. Компания нанимает ещё одного директора, ещё одну команду, увеличивает объём продаж. Вот тут и начинается самое интересное. Первому директору теперь приходится согласовывать часть решений со вторым. Оба идут с отдельными вопросами к собственнику. Центральные функции получают вдвое больше запросов. Появляются новые встречи, переписки, согласования.

Компания масштабировала структуру, но не способ работы.

И каждый следующий шаг роста начинает приносить не только дополнительную выручку, но и дополнительные управленческие расходы, иногда совершенно незаметные в финансовой отчётности.

Время руководителей тоже имеет стоимость. Как и три дня согласования вопроса, который можно было решить за пятнадцать минут. Как и участие собственника в ситуации, которую компания встречает уже двадцатый раз.

Поэтому один из вопросов, который я бы задавала перед следующим этапом роста: сколько управления нам сегодня требуется для получения единицы результата? И что произойдёт с этой цифрой, когда бизнес станет в два раза больше?

Не каждое решение должно каждый раз приниматься заново

Ручное управление часто возникает во вполне обычных ситуациях. Клиент просит нестандартную скидку – идём к коммерческому директору. Нужно ускорить заказ – собираем производство и продажи. Проект выходит за бюджет – подключаем собственника. Увольняется ключевой сотрудник – срочно решаем, кому передать его работу.

Если такая ситуация возникла впервые, ничего страшного в ручном решении нет. Но если один и тот же вопрос возникает каждый месяц, странно каждый месяц решать его как новый.

По мере роста компании управленческие ситуации можно разделить как минимум на три группы. Одни можно стандартизировать. Для других достаточно заранее определить границы: например, до какого размера скидки руководитель принимает решение самостоятельно, а в каком случае вопрос действительно должен идти выше. И остаются ситуации, которые нельзя и не нужно пытаться загнать в инструкцию. Там действительно требуется опыт, управленческое суждение и участие руководителя другого уровня.

Задача не в том, чтобы зарегламентировать компанию до каждого движения, иначе так вместо масштабируемости можно довольно быстро получить бюрократию. Задача – не тратить дорогое время руководителей на вопросы, которые компания уже много раз решала и вполне способна научиться решать без них.

Чем больше компания, тем дороже медленная информация

По мере роста компании появляется ещё один интересный эффект: людей, которые знают часть ответов, становится больше, а получить сам ответ часто становится сложнее.

Сотрудник сообщает о проблеме руководителю. Руководитель – директору. Директору не хватает данных, и он запрашивает их у соседнего подразделения. Там вопрос тоже проходит через руководителя. Потом выясняется, что нужно ещё одно согласование. В итоге вопрос ставят на совещание. Через три дня решение принято. Само решение заняло пятнадцать минут.

Вот эту разницу между пятнадцатью минутами и тремя днями я тоже считаю стоимостью управления. И чем больше становится компания, тем дороже ей обходятся такие маршруты.

Поэтому при масштабировании недостаточно нарисовать новую оргструктуру. Стоит посмотреть, как на самом деле движется информация: кто первым видит проблему, у кого есть данные для решения, через сколько людей проходит вопрос до того, как решение будет принято, и действительно ли все эти люди должны в нём участвовать.

Здесь технологии и ИИ способны дать большой эффект. Но сначала нужно ответить на вопрос: что именно вы автоматизируете? Если проблема проходит через четыре уровня управления, автоматизировать её более быструю передачу наверх – довольно странная победа.

Гораздо интереснее понять, можно ли изменить сам способ принятия решения: дать человеку необходимые данные, определить границы его полномочий и оставить наверху только те вопросы, которые действительно требуют другого уровня.

Как понять, что компания научилась масштабироваться

Есть простой мысленный эксперимент. Представьте, что через год ваш бизнес станет в полтора раза больше. Не только по выручке. Клиентов, проектов, заказов тоже станет больше.

А теперь попробуйте ответить:

• Что произойдёт с количеством решений, которые лично принимаете вы?
• Сколько станет вопросов на совещаниях?
• Сколько появится дополнительных согласований между подразделениями?
• Насколько вырастет нагрузка ключевых руководителей?

Если ответ примерно такой: «всего станет в полтора раза больше», компания умеет расти, но, возможно, ещё не научилась масштабироваться.

У масштабируемого бизнеса другая экономика управления. Объём операций может вырасти значительно, а количество вопросов, требующих участия первых лиц, – гораздо меньше. Повторяющиеся решения перестают каждый раз приниматься заново. Часть полномочий передаётся туда, где возникает ситуация. Нужная информация доступна тем, кто должен принять решение. Технологии забирают рутину. А время собственника и руководителей остаётся для вопросов, которые действительно требуют их уровня.

Именно поэтому размер бизнеса сам по себе для меня не является признаком масштабируемости. Можно управлять компанией с многомиллиардной выручкой как очень большим малым предприятием, просто добавляя собственнику ещё людей, помощников, руководителей, совещаний и отчётов. А можно ещё до следующего скачка роста посмотреть на сегодняшнюю компанию и спросить:

Что из того, что мы сейчас делаем вручную, при увеличении бизнеса станет слишком дорогим, слишком медленным или просто перестанет работать?

Мне кажется, это один из самых полезных вопросов перед масштабированием. Потому что рост проверяет не только рынок, продукт или способность компании продавать больше. Он проверяет сам способ управления. И настоящее масштабирование начинается тогда, когда для следующей единицы роста бизнесу уже не требуется следующая единица управленческого усилия.