Этот человек, сидящий напротив с непроницаемым, серым от переживаний лицом, должен был принять одно из самых важных своих решений. По-видимому, он уже принял его, но никак не мог смириться. И возможно он всё ещё надеялся найти вариант, который принёс бы ему радость и облегчение, а не труд проходить болезненные перемены. Эта надежда усадила нас за столик у окна в старом питерском ресторане. С собой у меня не было ничего, кроме листа бумаги и вороха ни на чём не основанных допущений. Что ж, если мы не найдём зёрен в куче плевел, будем считать, что давние знакомые – курсист и инструктор – просто встречались за ланчем… поговорить…
Как бы ни хотелось мне рассказать читателю всю историю компании N от царя Гороха до этой самой встречи, я не могу этого сделать, не имею права. (И коллеги понимают, почему). Но я попытаюсь вычленить суть проблемы, донести если не её повсеместность, то хотя бы важность для мира управляющих. А иначе, в отсутствие и того, и другого, не за чем и бумагу марать.
Содержание:
Если друг оказался вдруг
Вот есть некое «общество ограниченных ответственностью». Из пяти акционеров трое некогда вложили деньги в становление бизнеса, а двое – труд. С годами инвесторы, мало-помалу отошедшие от оперативного управления, превратились в полновесных хозяев (считающих, к слову, что «ответственность» больше не из их лексикона и набора ограничений); а двое оперативных вожаков, успешно разделивших обязанности, – в подотчётных наёмников. Эти двое, один из которых теперь сидел напротив меня, за прошедшие годы научились ценить дружеские (ставшие почти семейными) отношения между всеми пятью, выше интересов собственных, а порою, и выше интересов общего дела.
Но было кое-что еще, что тихой сапой прирастало все эти годы, и что мой собеседник считал недостойным внимания. Точнее, так: он считал, что все люди умные, что все всё видят, что все умеют читать. А если не умеют, как, скажем, финансовую отчётность, то на этот случай есть профессиональные толмачи в финансовом отделе. Он не был слеп, он даже где-то сам потворствовал тому, что во всех пяти головах укоренился некий порядок вещей и понятий, где он сам – эффективный менеджер, а его напарник… – хороший парень.
«Да ладно, будем выше, – (знакомое рассуждение?) – нет идеальных людей, кто-то сильнее в одном, кто-то в другом. Ну так вышло, что я сильнее в большем. Один раз сделал его работу, второй раз, третий. Он занимался другими вещами». И вот какими же, интересно? «Юрий – слабый руководитель, но все сходятся к тому, что он, по крайней мере, хороший человек. Да помню я друкеровское «хороший человек – это не профессия», но вы понимаете…» Я пониманию. Я только не понимаю, зачем за восемь лет до ситуации (!) ходить на курсы диагностики личности, прогнозирования поведения, определения сильных и слабых сторон и т.д., если потом не пользоваться этими знаниями? Они же, если я не ослышалась, «были самые те» и пришли вовремя?..
Пока мой собеседник вкладывался в упрочение основ бизнеса, развивал компанию, проводил её через бурные воды перемен, Юрий вкладывался в фундамент попрочнее. Он (не от умысла злого, а в силу заложенной к его характере – читай, геноме – программы выживания, не вычисляемой, к слову, тестами вроде MBTI) вкладывался в формирование мнения о себе. Не будучи ни менее образованным, ни ущемлённым физически, ни обойдённым судьбою более своего партнёра по оперативному управлению, Юрий разыграл классическую партию – оперную партию более слабого (с чего бы), всем приятного и обаятельного героя. Таких «героев» мы на курсе разбираем в ситуациях, обостряя краски в рамках архетипичной группы, однако курсисты относятся к ней как к редкому, почти экзотическому вирусу, который, если и доведётся подцепить в своей деловой жизни, то уж точно не им.
Приятный во всех отношениях Юрий в этой истории – антигерой. В бизнесе вообще несколько иная система координат и оценки личностных качеств, нежели в группе бойскаутов. Если в офис приходят не просиживать штаны, а зарабатывать и укреплять позиции на рынке, то в свете этих целей тебя прежде всего и оценивают.
Конечно, здоровая атмосфера, приятный коллектив, дружелюбное руководство – вещи прекрасные, и всё это в уважаемой компании N имеется. HR доволен и, кстати, не считает, что Юрий как-то компенсирует, уравновешивает стиль управления гендиректора (тот вовсе не изверг). Юрий, он сам по себе… хороший. Так что же с ним не так?
Знакомые всё лица
Назвать Юрия обаятельным в прямом смысле этого слова, я бы не взялась. Мой набитый глаз не видит ничего, что бы объективно побуждало расположиться к человеку заранее (ещё ничего о нём не зная), но его же – глаз – режет от яркости таланта манипулятора. (Пока мы с собеседником подводили итоги диагностики, мне отчего-то вспомнился один из гариков¹, нетленок Игоря Губермана).
Чуждаясь и пиров, и женских спален,
и быта с его мусорными свалками,
настолько стал стерильно идеален,
что даже по нужде ходил фиалками.
Юрий приятен и мил всем в компании и, главное, акционерам, прежде всего, потому, что… безопасен. Его личность никак не ассоциируется у людей с напряженным ожиданием сюрпризов вроде тех, что вызывают разрыв шаблона, когнитивный диссонанс или простое обывательское уныние. Он делал то, что «решили на совещании», «поручили сверху», «сказали сбоку». К его просьбам и распоряжениям всегда относились с пониманием, мол, «ну не он же это придумал, в самом деле»… Кроме того, Юрий не был любителем контролировать исполнение и журить за низкое качество результата. Это делал его спарринг-партнёр… Юрий совершенно законно (кто б сомневался) не подписывал распоряжения о депримировании и урезании бюджетов, сокращениях и увольнениях. Точнее, его подпись всегда была второй, а мнение – десятым (как бы).
Три года назад из компании уволился единственный за всю её историю директор по организационному развитию. Я не знакома с этим человеком, но могу с определённой долей уверенности допустить, что его попросту тихо слили мило улыбающиеся не разлей вода Юрий и директор по персоналу (сам факт такой дружбы кого-то удивляет?). Так вот: этот самый директор по развитию был единственным человеком, который без позы, однако вполне открыто, выступал против линии Юрия. Казалось бы, как можно выступать против того, чего нет? Юрий как флюгер или серпент умел заболеть «когда нужно», сказаться несведущим, спрятаться за консультантов, а мой коллега – директор по развитию – выступал за учреждение полновесного лидерства в компании, стоящего на двух ногах. Одно, по его справедливому замыслу, должно было вести вперёд бизнес, другое – организацию. Аплодисменты. Мои, и только…
Такой поворот корпоративной истории Юрия совсем не устраивал. К тому же каким-то загадочным образом он узнал, что мой коллега (импрувер) предупредил генерального директора. Надеюсь, что не сильно покривлю против сказанного, если воспроизведу это так: «Я не знаю, моё ли это дело, однако предупреждать социальный риск в управлении – мой профессиональный долг. Потому говорю вам: будьте осторожны. Когда бизнес наберёт обороты, и вам окажется что делить со своим замом, вы в одночасье потеряете компанию, и своё положение в ней. Такая «культура лидерства» как сейчас, – это бомба замедленного действия».
И вот я спрашиваю собеседника – почему. Почему он, обладая знаниями и будучи предупреждённым, ничего так и не предпринял заранее, почему пустил дело на самотёк? Тот помолчав немного и перескочив через минимум две ступеньки уточнений, поразил меня искренностью ответа: «Наверное, я этого хотел». Увидев неодобряющую реакцию (я-то знаю, что передо мною не мазохист), уточнил: «Не то, чтобы хотел себе неприятностей или не верил, что они возможны. Я хотел присутствовать, видеть своими глазами, как он будет «делать это», когда компания заматереет и, как сказал ваш коллега, нам будет что делить».
Ну, допустим. Хорошо еще, что не слишком поздно. Всё зависит от красноречия и позиции моего собеседника на грядущем совете директоров.
Не так давно акционеры вдруг каждый по-своему, но в примерно в одно время высказали озабоченность тем, что финансовые результаты кажутся им неудовлетворительными. При этом удовлетворяющие всех показатели вроде бы не пересматривались. Один акционер высказал СЕО что-то вроде «а давно ли ты проверял, соответствуешь ли служебному положению, дружище?»; другой разговаривал так, как будто никакого зама у СЕО никогда не было; а третий заметил между делом, что в наш нервный век не стоит вовлекать людей в необоснованные (!) изменения и, возможно, стоит смягчить стиль управления или отдохнуть… пару лет…
СЕО был, как говорили когда-то в одной родной мне компании, где мат был под запретом, – несколько обескуражен. Он не ослышался? Все эти люди работают в той же компании, что и он? Ну да ладно, почему бы не самопровериться (на второй день он подписал приказ о внутренней проверке). Полистав на досуге материалы моего курса восьмилетней давности и покряхтев с досады, СЕО решил, наконец, что быть валенком дальше ниже его представлений о себе.
Сноска для выпускников курсов уровня А: Как бы мы не играли с цифирью во время диагностики персонального социально-ролевого кода (СРК) Юрия, мы не могли отойти далеко от пары «шесть – четыре», а точнее от «шестой базы». Если бы нам обоим хотя бы померещилась «восьмёрочка»! Но, увы, всё было, как мы шутим, гораздо хуже. Подлинная личность – фантом, радиация. Её никто не видит, а замечают лишь последствия её «работы», вдыхая с удовольствием ядовитый аромат её магических курений.
Недоработки в деятельности Юрия, вскрытые ревизионной комиссией, отчёты по итогам дилерского надзора, жалобы ряда ключевых клиентов и явное несоответствие между затратами на автоматизацию и последствиями от неё (не выгодами, а именно последствиями) хором намекали на то, что Юрий больше не сможет прятаться за спинами влюблённых в него акционеров. Вот эта самая «любовь акционеров» более всего, как это ни странно, и беспокоила моего собеседника.
Чтобы принять решение, оптимальное с точки зрения будущего компании и назначить Юрия на пост г.д. нового дочернего предприятия (которым он сможет управлять, как ему захочется), нужно было сделать невозможное: поколебать веру акционеров в непогрешимость Юрия, задаться вопросом, а так ли обоснована его святость, неприкосновенность и ценность для компании.
Сноска для профи и курсистов уровня B: Если бы в этот период в компанию устроился новый директор по организационному развитию (профессионал, а не любитель), то акционеры не прошли бы Тест Колмана. Профессионал недели бы через две (если не раньше) уволился. Развивающему нельзя работать там, где его оценивают не по труду, а по сумме мнений оценивающих.
Знаете, бывает так: перескажешь «как есть» основные вехи биографии общего знакомого, а как будто гадостей наговорил о человеке. Вроде бы не ты такую жизнь прожил, а реноме портится именно твоё. Искателей правды редко опережает хорошая репутация, и рисковать своей собственной мой собеседник явно не хотел. Ему делалось дурно от мысли, что придётся говорить о Юрии хоть и правдивые, но нелицеприятные вещи, открывать, так скажем, глаза акционерам. Избежать разговора с ними было невозможно, и генеральный погрустнел еще больше, когда услышал от меня, что их расположение к Юрию, скорее всего, непоколебимо.
Разбирая эту ситуацию, мы оба чувствовали, какое это благо иметь общее представление о базовом предмете, как это облегчает выход из бесконечных кругов диагностики в поле поиска решения. СЕО не спрашивал меня, что ему делать, он лишь хотел с моей помощью найти слабые места в своих рассуждениях и убедиться, что исходит из мало-мальски непредвзятого знания о реальности, а не из собственного искажённого её трактования. Лишь один раз мне пришлось вмешаться в ход его мыслей, и именно упоминанием об этом повороте я хотела поделиться с читателем.
Ловушка любящей тётушки
Проблему влюблённости акционеров в манипулятора в такой ситуации, на мой взгляд, нельзя решать в координатах бизнеса или переводить её в поле конфликтологии. Во-первых, по мнению остальных четырёх участников событий никакого конфликта не было, а значит – СЕО мог угодить под обвинения в разжигании конфликта, что ослабило бы его позицию. Люди не прощают тех, кто снял с них розовые очки, лишил иллюзий по поводу кого бы то ни было. По крайней мере, благодарными они не бывают точно. Во-вторых, как я уже говорила, наши пятеро давно перестали составлять лишь бизнес-партнёрство, они практически стали семьёй. Вот именно тут и надо закопать точку отсчёта.
Как известно людям с опытом семейной жизни, человек, живущий вместе со своим супругом всего год, знает о нём больше, чем те, кто помнят его с рождения, но не живёт с ним под одной крышей в тесном семейном кругу. Заметим тут же, что статус родственных отношений определяет и фильтр, через который просеивается информация, то есть, скажем, отношение жены к своему мужу и отношение к нему же его любимой (взаимно) тёти строятся на совершенно различных исходных посылках. Немалое число семейных конфликтов с участием сердобольных родственников, желающих как лучше, кончаются плохо именно из-за непонимания принципиальной разницы углов зрения на один и тот же предмет всеобщей страсти. Мама – вообще случай особый, поэтому здесь я бы оставила в рассмотрении некую семейную пару и некое число милейших тётушек, помнящих мужчину с рождения и от того, уверенных, что знают его как облупленного.
То, что будет описано ниже, я называю «ловушкой любящей тётушки». В неё попадают большинство жён, которые наивно ищут поддержки (или защиты он нелицеприятных поступков своих мужей) у тёть всех степеней дальности, беззаветно влюблённых в своих племянников. Тёти, как вы понимаете, в этих ловушках попросту обитают.
Как бы долго ты ни смотрел издалека, ты не познаешь предмет также хорошо, как тот, кто рассматривал его и со стороны, и изнутри. Система, особенно живая, развивается, усложняется, меняет характер (в границах, обусловленных социально-ролевым кодом, зашитым в геноме). Это хорошо, что будучи мальчиком гражданин N пару лет прожил у тёти, однако его жена выходила замуж за почти другого человека. Этот принцип заведомой ошибки наблюдающего известен каждому SbA-практику (и ненавистен каждому консультанту). Посмотрим, как он поможет нам в данном случае.
В паре «СЕО + зам» определим, что зам гендиректора – это муж, а сам гендиректор, как это ни забавно (но как модно!) – жена, которая «и чтец, и жнец, и на дуде игрец». Акционеры у нас будут тётушками, любящими мужа безусловно (то бишь, без всяких условий).
Когда семейная лодка начинает раскачиваться, её живучесть часто зависит от того, на какую сторону перейдут тёти, и было бы лучше для всех, если бы они обладали навыком определять, на какую сторону им, не мешкая, стоит перебраться. Нередко (и превентивно) провозглашаемый ими нейтралитет на деле лишь означает, что тёти определились и пассивно сочувствуют мужу. В таких ситуациях они оказываются удивительно глухими. Чтобы докричаться до них, жене не нужно разоблачать мужа, говорить о нём ужасные (правдивые) вещи. Всё это бессмысленно. Муж для любящей тёти всё равно останется хорошим, а вот жена рискует стать плохой (наговорщицей). Что делать?
На мой взгляд жене нужно:
1. Довести до сведения тётушек, что существует такая ошибка считать, что хороший сын или племянник – автоматически хороший муж.
2. Объяснить, что есть некоторая разница между тем, что значит «быть хорошим для тёти» и «быть хорошим для жены».
И всё… Раскроем:
Что нужно делать мужчине для того, чтобы любящая тётя считала его хорошим? Ничего. Она любит его, прощает, оправдывает во всем просто потому, что он её племянник и «вырос у неё на руках».
Для того, чтобы быть хорошим для жены мужчина, как это для него ни печально, должен что-то делать.
Вот вам тётушка с бабушкой и Юрьев день.
Если среди вас, дорогой читатель, есть счастливые бабки или тёти подрастающих племянников – профессиональный совет: хотите вырастить неудачника – твердите парню, что он хороший, прекрасный, достойный, хвалите всегда и от души. Верьте всему, что пишут в вульгарных книжках по психологии. Журите его за баловство, но всячески подчёркивайте, что он для вас уже хороший и всегда будет таким.
Как непедагогично, верно?
Но зачем, скажите мне, парню что-то делать (в т.ч. жениться) если он уже хороший, безусловно защищённый в любой момент (ночлегом или ста рублями «на пиво») от тех, кто от него постоянно что-то хочет? От начальников, которые, естественно, все будут негодяями, от женщин, которые все как одна будут оказываться недостойными такого сокровища. Ему даже не нужно быть капризным или особо требовательным. Ему достаточно быть… слабым.
Сноска для выпускников курсов уровня А: У обладателей СРК с базовой «шестёркой», у милашек-глазастиков, нет выбора в поведении. Это надо понимать, и здесь неуместны моральные оценки. Они – 643-и, 615-е и т.п. (особенно с неврозом в «тройке», «двойке» или «семёрке») – генетически обречены на обретение таланта манипулятора, на жизнь, посвященную в основном шлифовке своих актёрских талантов и навыков «сотрудничества» с провокаторами. «Сила в слабости» – учат невест в некоторых странах. Этот принцип непосредственно заимствован у наших «героев».
Как вы понимаете, дело тут совсем не в мышцах, а в том, что тётина любовь это как раз про «жалеет, значит любит». Такая любовь питается рассказами парня о своих проблемах, новостях, открытиях и не требует никакого подтверждения. Тётя конечно может, если не совсем дура, встрепенуться от не сводимых вместе противоречий в рассказах. Но зачем ей искать правду, право слово? Он ведь такой хороший…
С женой такая схема не работает. Она как тот свидетель, который – слишком много знает. При попытке пожаловаться, она спросит: «А что ты сделал для того, чтобы такое не случилось?» И если в ответ слышит оправдательный перевод стрелок на кого-то другого («потому что он», «потому что они», «…ты» и т.д.), то может смело наливать бокальчик за «удачное приобретение», за упокой брака с человеком с прокаченным навыком безнаказанного уклонения от ответственности, за спаси и сохрани видеть, как всё делается на показ. На показ тётям, естественно, дабы не заронить в их душах сомнение в том, что после женитьбы их мальчик стал хуже. Ведь жёны в их представлении – явление приходящее, а тётя – вечное. Да к тому же всегда готовое к доению как в финансовом, так и в эмоциональном смысле. Тёте всегда можно повесить на уши оправдательную историю о том, как племянник не смог чего-либо сделать по вине кого-то другого.
Возьмите самый банальный пример, актуальный в наши дни. На вопрос, «как дела, дорогой племянник», тот рассказывает, что всё еще без работы, в унынии и почти без надежды, ведь «они дают работу только молодым» (или только серозелёным). «Бедный мальчик» – вдыхает тётя, и затем полчаса сердобольного монолога полного сочувствия и ободрений.
С женой это не срабатывает. Она спросит: «Милый, а что там с твоими ответами на рассылку с работных сайтов? Ах, ты уж месяц как забросил, ясно… А друг Вася что сказал? Ах, ты забыл перезвонить?.. На какой день ты записался на собеседование в ту фирму, ну, что запросила твоё резюме?… Что значит «отстань»?»
«Как ты, дорогой племянник?» «Да всё хорошо, милая тётушка, да вот только флюс. Щёку разнесло, и зуб ноет третий день». «Как же ты, бедолажка? Дантисты так дороги, а ты еще и без работы…» и т.д. и т.п.
А что жена в этом случае? «Милый, может стоит попробовать чистить зубы? Хотя бы на ночь? Дантисты так дороги, лишний раз поберечься ведь дело хорошее». И никакой жалости, вгоняющей в инфантилизм там, где место соУчастию, помощи, здоровому соЧувствию как акту гуманизма. Конечно, быть иногда для мужа мамой или тётей жене можно, но я хотела лишь прояснить сам принцип. Только настоящий друг или человек, которому не наплевать на тебя и твоё будущее, в ответ на жалобу поинтересуется, «а что ты сделал, для того, чтобы…».
Почему-то в бизнесе, там, где возникают подобные «семейные конструкции» и находится тот, которого оценивают как погодное явление, как данность, не задают вопросов, «а что он сделал, для того чтобы»?
История с моим собеседником кончилась хорошо. Отчасти от того, что наши антигерои от природы трусливы и сдаются когда внезапно обнаруживают, что перевес сил не в их пользу; отчасти от того, что СЕО держался достойно и умело изложил акционерам разницу «в точках сборки» на проблему; возможно от того, что день был удачный; а может от того, что за пять минут до начала судьбоносного совещания до СЕО дозвонилась его неосведомлённая в происходящем жена и подняла настроение сказав: «Позвони как закончите своё совещание, я буду готова выйти из дома. Посидим в том ресторане, куда мы ходили с твоей тётей, помнишь? Она еще сказала, что доверяет им накормить своё сокровище. Так вот, я с ней полностью согласна: ты – моё сокровище – можешь в любой момент изменить решение, какому вкусному месту доверять. Только скажи заранее, чтобы я правильно оделась. В отличие от твоей тёти, я хочу тебе соответствовать».
