Семья Панчёни приглашала Сергея в гости несколько раз. Высокая оценка его стараний как гида по Питеру была, безусловно, лестной для тридцатишестилетнего предпринимателя, но с ответным визитом он не спешил. Ещё до знакомства с Луиджи и его семьёй Сергей часто бывал в Италии. Не так чтобы основательно, но иногда ему удавалось выкроить из рабочего графика денёк-другой ради туристических целей. Поэтому как «истинный знаток» Италии (…) он считал приглашения Луиджи формальными жестами вежливости.
В почте Сергея с завидной регулярностью оказывались не только деловые письма от Луиджи, но и фото красот Пулии, двухэтажной виллетты и её обитателей. Особое внимание обращали на себя те снимки, на которых дружное семейство, сидя за накрытым столом, радостно салютовало фотографу поднятыми бокалами. Почему-то Панчёни на них были… с обнажёнными торсами (бюсты женщин были закрыты купальниками). «Жарко наверное», – думал Сергей, рассматривая фото застолья на веранде. Он не видел себя среди этих людей в том же виде, поскольку с детства его учили садиться за стол обязательно одетым.
Сергей вспоминал предприятия, которые посетил в составе деловых миссий, особо выделяя примеры «несовпадений наших культур». Он думал, что я приму их в качестве обоснования его линии поведения. [Разве подобные открытия не повод для сдержанности в переговорах, закрытости, осторожности в планах?] В проекте с японцами Сергею уже хватило национальных особенностей, так что он больше не мог обсуждать тему развития компании саму по себе. На очередное «и это их нелепое правило» я отвечала вопросом «а почему они так делают». Сергей если не находил своё объяснение, прятался за бестселлер Шейна «Корпоративная культура и лидерство». Услышав о «Синдроме Туриста», он пожал плечами, мол, разберусь, но снова и снова демонстрировал непонимание сути этого когнитивного феномена.
Прошло два года… «А, кстати! – восклицает Сергей, завершая первый после долгого перерыва рассказ о своих делах. – Анекдот хотите?».
В тот тёплый весенний день Сергей заехал в дом семьи Панчёни в сопровождении общих знакомых. Время было обеденное, гостей ждали, но не для какого-то специального застолья. «Посидим так, по-простому», – сказал Луиджи. Рассаживаясь вокруг стола, гости стали раздеваться. «Так и будешь есть в рубашке?» – спросил его Луиджи. «Ага», – твёрдо ответил Сергей и изобразил на голодном лице уверенность в собственном решении. Не успели нарезки разлететься с больших тарелок по маленьким, как в дверях появилась сеньора с огромной кастрюлей пасты. Сергей расправил на коленях салфетку и приготовился пробовать «дзити». Вообще-то дзити – это длинные (см. 25–30) трубчатые макароны, нарезанные на мелкие отрезки перед варкой, но часто их просто ломают пополам и подают, щедро полив томатным соусом.
Конец белой рубашке Сергея пришёл минут через пять. Привыкшие к этой трапезе pugliesi* (жители региона Пулия) тихо посмеивались над его попытками обуздать очередную макаронину, извивающуюся на вилке и разбрызгивающую соус. Сами они ничуть не чурались ни своих ни соседских помидорных клякс и, казалось, только с ещё большим удовольствием ели. Как выяснилось позднее, Сергей был не первым «знатоком Италии», которому в этом доме подарили новую рубашку.
«Вот такой вот вам кейс от меня, Елена Геннадьевна, – закончил Сергей, улыбаясь. – О Синдроме Туриста надо рассказывать. Честно говоря, я думал, что это всего лишь перепрочтение народной мудрости “лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать”… Я же был раньше в Пулии. И читал много. И фильмов разных много смотрел. А сколько разговоров, подслушанных рассказов! Да по сравнению с простым туристом я – профессор итальянской культуры… Меня другое смущает. Выходит, посещая наши предприятия набегами и опрашивая ответственных, я до истинных причин проблем не смогу докопаться – я не спрошу, а сами мне и не скажут. Так что ли? Что ж, из бюджетных планов затраты на консультантов вычёркиваем и вводим должность “директор по оргразвитию”…». Печаль Сергея по поводу последнего объясняется просто – должность «директора по оргразвитию» у них уже занята. Некогда под влиянием моды и давлением отдела HR тема развития организации была ошибочно отдана психологам. Переделывать всегда нерадостно.
Выводы для гендиректора:
- Пятьдесят краткосрочных визитов в течение двадцати лет не делают человека «знатоком Италии», а активное и постоянное проживание там, скажем, в течение пяти лет – делает. Так и в компании: в поисках первопричины вы можете опросить людей и получить ответы не на пять, а на двадцать пять «почему», но это не даёт стопроцентной гарантии того, что вы добрались до корня проблемы.
- Консалтинг для дела улучшений бесполезен; надо не только опрашивать, наблюдать или обучать, но и проживать процесс одномоментно и вместе с теми, кто по нему работает.
- Для развивающейся компании штатный директор по оргразвитию, ещё вчера работавший здесь маркетологом или продавцом (производственником, разработчиком и т.д.), а сегодня только начинающий осваивать импрувмент как и поводы для изменений вроде Lean или ISO-сертификации, гораздо полезней работающего здесь в отдельном кабинете опытного стороннего консультанта по Lean или ISO.
Выводы для RCL:
- Истинный Лидер Перемен не соревнуется с другими в проницательности – он умеет делать работу на участке, порождающем вопросы. Овладение импрувментом и понимание сути такого когнитивного феномена, как Синдром Туриста, защищают его карьеру от Сценария Безоружного.
